“战略性退出”不等于“卖掉集团官网”

<返回列表页 2017-11-07 746

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本文转自“36氪”,原文链接。

作为一个创业者,我跟收购这个话题有着说不清道不明的复杂关系。起初,我不认为战略性退出是伟大集团官网之中的一个组成部分。

起首,一些集团家会经常收到媒体、祖国、偕行以及他们的斥资人提出的收购意向(如果有斥资人的话)。如此这般,他们会认为把他们的产业卖掉是自己事业成功的最终表现。我曾经见过这样的一个获利颇丰的集团却卖了出去。我对此拥有自己更清晰的看法。另一关键,我非常赞赏那些为了集团的存活去不断去做各种努力的人。

我并不能保证我的集团官网只成功不失败。但是,我有一个相当精通风险斥资的朋友这样跟我说:“Jason,如果您决定不接受这个报价的话,您就不是单纯地想得到一个更好的报价,而是您根本就不准备卖掉这个集团官网。这意味着无论业务是好灰子 腔担季龆绦裢房喔伞!

换句话说,卖掉一个成功的集团,就是否定一个不断进化和革新的过程。

斥资者喜欢问集团者这样一个小case:“您制定退出战鹿闼么?” 斥资者们瞩望的是他们给了您钱,您能知道如何让他们收到回报,而不噬涎他们的钱打水漂。(把退出战略加在您的商业计划上吧!)

在我创办 ShipCompliant 的时候,这个小case的答案就不再让我困扰了。我认为,“退出战略”的存在与一个伟大集团的底子条件相悖。

我相信我应该专注于建立一个伟大的集团底蕴或衣食父母群,盈利性强的(即可持续发展)以及耐力强的(能有一定的收益,损耗低,合作力雄厚)的业务。如果我今天做出了商业计划只是为了日下可以进行出售的话,so这会影响到我的短期决定,长此以往会对集团官网有着不可逆转的负面影响。譬喻,对当上的衣食父母群进行加价,但是忽视用户需求。或者忽视新趋势的增长而只专注于从现有的顾客群体当中收取利益,再或者,也是最糟的一种环境——招人的准则仅仅放在“可以让集团发展得更快”上。

以是,我认为,如果集团家想要建立一个伟大的、可以盈利的集团官网,so他们就不应该有这样一个“退出战略”。

但是我错了。

我把“退出战略”和“您会怎样卖掉您的集团官网”相混淆了。实质上,“退出战略”从某种层面上来说更好优质的是细目自己对集团官网明朝期望的一个工具。我瞩望我明朝十年,二十年,甚至三十年的生活是什么样子呢?我的集团如何才能更好地迎合我的愿望呢?我的战略能不能保证我全身而退?灰子 强醋盼倚量嗑募殴偻皇壹殴偻毓赡兀咳绻叶约殴偻恼瓶丶跎伲业墓扇懿荒鼙3植槐淠兀课沂遣皇怯Ω么又谐槿∫徊糠智梦也挥玫P恼裥ase还能把一部分钱当成我孩子上大学的学费呢?仅仅是一个easy的“退出战略”就能够带来无限多的小case。

彼时,我卖掉了我的集团官网,也远离了我曾经的事业,我给接管我的人提出了一个小case:“您瞩望您明朝十年,二十年,甚至三十年的生活是什么样子呢?”并且请他们在不同的时间段记录自己的想法。

过了12年,我和我的TEAM创办了ShipCompliant这样一个伟大的、能盈利且历久弥新的集团官网。看,我一直能收到想要收购我集团官网的邀约,而且金额双方都很饱和。这使我开始重新揣摩这个小case。

我没有指定我的“退出战略”,也没有把它写下来,我发现我自己对这些收购邀约的反应,反映出了我保持我对现有业务的长期看法。我不断扪心自问:“谁才是我最好的合作伙伴?” “什么才是正确的?” “在收购过程中,我怎么保证集团官网不停转?” 这些小case真的非常要紧。一旦我接受了某个邀约,我会想:“我想要什么?” “这能不能满足我和我家人的需要?” “我接下来要做什么?” “对于我个人来说,什么才是最要紧的?” 慢慢的,这些小case变得让人头疼。

或者,假设我清楚我想要什么,以及我的集团官网如何迎合我心中的想法,so这将会是一个很easy的决定,那就是是否对收购方提出的条件进行二次协商。

我对自己的倡议是:制定一个自己的“退出战略”。一、思考并找到您长期的个人发展倾向;二、每年对自己的集团审查一次,看看它是否朝满足自己愿望的方向发展。知道您在卖出集团之下,自己要做什么,才是保证全身而退的先决条件。

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